Redeker : Je me souviens encore de l’entretien de candidature avec Eberhard Reuther. Il m’a d’abord fait visiter HAUNI. À l’époque, HAUNI était déjà une entreprise modèle. La Mecque de la technique de fabrication avec des machines et des équipements de pointe. Nous sommes ensuite passé de l’autre côté de la route, où se trouvait BLOHM. Un contraste comme le jour et la nuit. Eberhard Reuther m’a expliqué ses projets d’avenir pour BLOHM et m’a convaincu de débuter là-bas. Et, comment l’exprimer, comme il l’avait expliqué, tout s’est amélioré de manière encore plus intense ...

Redeker : Ces entreprises de d’Allemagne de l’Est étaient déjà disponibles chez l’Agence fiduciaire depuis la réunification en 1989. Reuther est lui-même originaire de Leipzig. À l’époque, Helmut Schmidt était déjà au conseil d’administration de Körber. Lors du salon EMO de 1992, il a visité notre stand de BLOHM et SCHAUDT et m’a pris à part en me disant : au cours des trois prochaines années, vous ne fermerez aucune des trois entreprises d’Allemagne de l’Est ! Et c’est ainsi que nous nous sommes alors également occupés des entreprises Schleifring de l’Allemagne de l’Est. Ce fut très difficile à cette époque. J’ai toujours dit que ça se terminerait très mal avec seulement BLOHM et SCHAUDT et les trois entreprises d’Allemagne de l’Est. La décision à prendre à l’époque était : soit nous sortons des machines-outils, soit nous le faisons correctement.

Redeker : Nous avons contacté de nombreux fabricants de rectifieuses pour qu’ils nous rejoignent et beaucoup se sont montrés intéressés. À notre grande surprise, également les entreprises suisses STUDER et MÄGERLE. Je me souviens encore des premiers entretiens. Les deux gérants avaient du succès, mais avec des personnalités différentes.

Nell : Comme les propriétaires : l’un était un investisseur suisse connu, l’autre était architecte et amateur d’art – c’est en outre de là qu’est née le slogan « The Art of Grinding. ».

Redeker : Lorsque tous les entretiens s’étaient déroulés de manière positive, il était évident que la partie Schleifring devait constituer un groupe à part. Les activités étaient notamment totalement différentes de celles que nous avions avec HAUNI. Une très forte concurrence, une clientèle internationale très hétérogène.

Nell : Enfin, j’ai seulement vraiment débuté en 2002. Mais j’ai aussi connu des crises. Elles sont monnaie courante dans l’activité des machines-outils. Près de tous les sept ans, on observe un ralentissement. C’est un secteur relativement volatil. J’ai des amis dans le secteur alimentaire qui se plaignent lorsque les ventes chutent de 5 %. Cela ne nous dérange absolument pas. Il faut apprendre à gérer de telles situations et développer une certaine résilience, une résistance au ralentissement. Nous devons toujours savoir ce qui se passe lorsque nous tombons du chiffre d’affaires le plus élevé de 30 %. De quoi s’agit-il concrètement ? Quelles sont les mesures, à partir de quand deviennent-elles efficaces ? Il n’y a qu’une seule règle : il est interdit de licencier du personnel permanent. L’objectif est de préserver l’équipe. Car une chose est claire, une mauvaise passe est toujours suivie d’une amélioration et, à ce moment là, le succès sera uniquement au rendez-vous si nous pouvons compter sur une équipe compétente.

Redeker : À l’époque, nous n’avions pas une configuration comparable chez Schleifring. Nous avions tout simplement trop de personnel pour nos quelques commandes. Et les entreprises allemandes n’ont pas pu s’adapter assez rapidement en raison de la législation et nous avons toujours eu du mal à licencier des personnes chez Körber. Une toute autre mentalité régnait en Suisse. Malgré la réduction du personnel, les collaborateurs dans les entreprises étaient beaucoup plus satisfaits qu’en Allemagne. Là-bas, ils savaient qu’ils seraient à nouveau nécessaires et réembauchés après la crise, ce qui fut effectivement le cas à partir de 1994. Mais de nombreuses entreprises allemandes n’existaient alors déjà plus.

Nell : Ces dernières 20 années, nous avons gagné des parts de marché après chaque crise. Parce que nous avions les ressources nécessaires au sein du groupe – et les personnes. Parce que nous n’avions pas besoin de financement pour des commandes de grande ampleur et parce que nous avons commandé les matériaux à un stade précoce. Nous ne perdons que lorsque le prix éclipse tous les autres avantages à un moment donné. Nous ne participons pas aux concours de prix, tels que les pratiquent les concurrents en désespoir de cause. Car, ce que je vends a une valeur – et cette valeur perdure lorsqu’il arrive que le marché s’effondre temporairement.

Redeker : Mais vous devez aussi avoir les produits. Avant son acquisition par Körber, BLOHM avait misé à l’époque, sur une période de 20 à 30 ans, sur des machines standard qui n’avaient jamais fait l’objet d’une amélioration continue correcte. Et les nouveaux développements étaient aussi très rares. Le chiffre d’affaires n’a cessé de baisser et, entretemps, la concurrence a largement progressé dans l’industrie des turbines, si importante pour les rectifieuses de surfaces planes et de profils. Avec la reprise par Körber, Eberhard Reuther a initié une énorme manœuvre de rattrapage, puis de dépassement.  

Nell : Au sein du UNITED GRINDING Group actuel, nous investissons chaque année la même somme pour la recherche et le développement, indépendamment de la conjoncture. Cela a déjà été établi chez Körber. Certains ont toujours des excuses pour ne pas investir dans le développement : Si les affaires ne marchent pas, nous n’avons pas d’argent. Et si elles marchent, nous n’avons pas le temps. Et finalement, on reste assis sur une gamme de produits obsolètes. Nous pouvons uniquement convaincre de nouveaux clients s’ils gagnent plus avec nos machines qu’avec les machines de la concurrence. C’est pourquoi il faut investir en permanence. Les résultats peuvent bien entendu être optimisés, mais jamais au détriment de la substance fondamentale. Et d’autre part : nous pouvons être sûrs qu’il y aura toujours des machines-outils. Tant que nous, êtres humains, bougeons, habitons et manipulons des choses que nous pouvons toucher.

Redeker : On dit que la machine-outil est la mère de toutes les machines.

Nell : C’est une activité à cycles très longs. Il ne s’agit pas d’augmenter la rentabilité des ventes de deux dixièmes. C’est une activité de long terme, et c’est ainsi que nous voulons l’exploiter. Avec responsabilité.

Redeker : C’est simple : toutes les entreprises et toutes les marques du groupe peuvent compter sur une épine dorsale performante en tant  que société mère. Cela aide en cas de crise – ainsi le service aprèsvente peut, par exemple, être assuré pour les clients dans toutes les  situations d’urgence. C’est aussi utile pour l’internationalisation, lorsqu’on est en mesure, entre autres, de créer ses propres succursales pour la vente et le service après-vente, sans devoir tout financer seul.
Nell : En ayant des entreprises différentes, nous avons également des clients et des secteurs d’activité différents avec des évolutions économiques différentes. Par conséquent, chaque cycle individuel est moins prononcé pour le groupe. La numérisation est un sujet 
actuel auquel le groupe apporte une aide précieuse. Dans ce contexte, la taille et la collaboration avec davantage de personnes sont des atouts essentiels qui permettent de développer davantage de savoir-faire et de meilleurs logiciels.