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Come tutto ebbe inizio

In occasione del 30° anniversario di UNITED GRINDING Group, il CEO Stephan Nell ha incontrato Werner Redeker, ex Presidente del Consiglio di Amministrazione di Körber AG. La conversazione ci riporta agli anni Novanta quando, in una profonda crisi dell'industria tedesca e svizzera delle macchine utensili, è stato creato il gruppo aziendale Körber Schleifring, da cui è nato l'odierno UNITED GRINDING Group. E indica il futuro del Gruppo in un mondo in cui molte cose stano cambiando - eppure sorprendentemente molte rimangono le stesse

 

Dal 1992, Körber AG ha iniziato a costituire Körber Schleifring dalle singole aziende produttrici di utensili e rettificatrici in Germania e Svizzera, nata quindi nel 1993, 30 anni fa. Nel 2013 il gruppo è stato scorporato da Körber AG e rinominato UNITED GRINDING. Stephan Nell era già stato nominato CEO prima del 2012. Per l'intervista ha incontrato Werner Redeker, che negli anni Novanta ha accompagnato Eberhard Reuther, allora presidente del Consiglio direttivo di Körber, nella formazione di Schleifring ed è stato a sua volta nominato Presidente del Consiglio direttivo di Körber AG nel 2000

Vi mostro qui la "Motion" del 2013, pubblicata all'epoca per il lancio del nuovo marchio e per il nuovo design della macchina. Se lo ricorda, signor Nell?

Stephan Nell: Il nuovo design delle macchine fu una grande rivelazione allora, all'EMO di Hannover. Per la prima volta all'esterno apparve evidente che siamo un gruppo. Insieme siamo riusciti a presentare alla EMO le macchine di tutti i nostri marchi con un nuovo design. Per noi è stato un grande passo nella giusta direzione.

Werner Redeker: Conosco ancora la pubblicazione. All'epoca ero ancora Presidente del Consiglio di Sorveglianza di Körber. Un marchio unitario per il gruppo, una maggiore coesione, per me era già una questione in corso quando ero alla Körber, ma non ci siamo mai riusciti veramente.

Nell: Nel frattempo sono cambiate molte cose. I marchi collaborano in molti progetti. Abbiamo introdotto gruppi di lavoro che vanno oltre i marchi in molti settori. La collaborazione è molto importante: ora si tratta di lavorare gli uni con gli altri, non più gli uni contro gli altri. Un buon esempio è anche la nostra nuova interfaccia utente C.O.R.E. OS, che non sarebbe stata possibile senza una stretta collaborazione. Ma anche nelle vendite, nel marketing, nelle finanze, nella produzione - penso al nostro concetto di stabilimento di produzione - e in molti altri settori otteniamo di più insieme. Ciononostante, non siamo ancora al punto a cui si potrebbe arrivare.

Redeker: Posso svelarvi una cosa, non arriverete mai al 100%...

Durante il colloquio Werner Redeker e Stephan Nell parlano dei 30 anni di storia del gruppo. Concordano sul fatto che l'odierno UNITED GRINDING Group non esisterebbe se negli anni '90 Körber AG non avesse rilevato e ristrutturato le aziende produttrici di utensili e rettificatrici che allora attraversavano una situazione di crisi, con un lungo respiro e lungimiranza imprenditoriale

Signor Redeker, Lei ha iniziato a lavorare come ingegnere sviluppatore presso Körber nel 1979.

Redeker: Ricordo ancora il colloquio di lavoro con Eberhard Reuther. Per prima cosa mi fece visitare la HAUNI. All'epoca la HAUNI era già un'azienda modello. La mecca della tecnica di produzione con i macchinari e le attrezzature più moderni. E poi attraversammo la strada. Dall'altra parte della strada c'era BLOHM. Una differenza come tra il giorno e la notte. Eberhard Reuther mi spiegò i suoi piani futuri per BLOHM e mi convinse a iniziare da lì. E, cosa devo dirvi, si è realizzato tutto come lo aveva spiegato, anzi, addirittura meglio...

 

Quale ruolo ha avuto il Cancelliere tedesco Helmut Schmidt nell'acquisizione di aziende come BLOHM o SCHAUDT?

Redeker: Bergedorf, sede di HAUNI e BLOHM, era collegio elettorale di Schmidt. E Schmidt chiese al suo amico Körber di rilevare la BLOHM. Körber però all'inizio era interessato solo a rilevare i collaboratori di cui aveva bisogno per la sua attività in crescita. Allo stesso tempo, però, aveva anche avviato un'indagine sul futuro del mercato delle macchine utensili. All'epoca BLOHM aveva la famosa macchina a doppia testa per l'industria delle turbine. Era interessante.

Nell: Esiste ancora oggi...

Redeker: ... ed è stato uno dei motivi per cui la BLOHM è rimasta un'azienda produttrice di macchine utensili. Eberhard Reuther ha organizzato l'acquisizione e subito dopo è diventato responsabile di settore, non essendo un tecnico ha approfondito molto la tecnologia e ha iniziato a ricostruire BLOHM con grande entusiasmo. È stato allora che l'ho incontrato per il mio colloquio di lavoro.

« Non credo che qualcun altro sarebbe stato disposto a fondere così tante aziende nel 1993. »
Werner Redeker

E le aziende Schleifring presenti all'epoca nella Germania Est, ad esempio MIKROSA, come sono state coinvolte?

Redeker: Già dalla riunificazione nel 1989 le aziende della Germania orientale erano a disposizione nella fiduciaria. Lo stesso Reuther era originario di Lipsia. All'epoca Helmut Schmidt faceva già parte del consiglio di sorveglianza di Körber. Alla EMO 1992 ha visitato il nostro stand di BLOHM e SCHAUDT e mi ha preso di mira: nei prossimi tre anni non chiudete nessuna delle tre aziende tedesco-orientali! E così ci siamo occupati anche della tedesco-orientale Schleifring. Abbiamo lottato duramente in quel periodo. Ho sempre detto che solo con BLOHM e SCHAUDT e le tre aziende della Germania Est sarebbe andata brutalmente male. La decisione a quel tempo era: o usciamo dalle macchine utensili, o facciamo le cose per bene.

 

Quale sia stata la decisione è noto.

Redeker: Abbiamo chiesto a molte aziende di rettificatrici di unirsi a noi e molte erano interessate. Con nostra sorpresa anche le aziende svizzere STUDER e MÄGERLE. Ricordo ancora i primi colloqui. I due amministratori delegati erano persone di grande successo, ma personalità diverse.

Nell: Allo stesso modo i proprietari: uno era un noto investitore svizzero, l'altro un architetto e appassionato d'arte, da cui deriva anche il claim "The Art of Grinding.".

Redeker: Una volta che tutti colloqui erano stati positivi, era chiaro che dovevamo fondare la Schleifring come divisione separata. Si trattava di un'attività totalmente diversa da quella che avevamo finora con HAUNI. Una concorrenza molto forte, clienti internazionali molto eterogenei.

Quanto era profonda allora la crisi all'inizio degli anni Novanta?

Redeker: La situazione economica mondiale era in crisi. Industrie come quella automobilistica o delle turbine non investivano più. Per sei mesi, ad esempio, SCHAUDT non ha ricevuto alcuna richiesta e di conseguenza non ha ricevuto nemmeno un ordine. Alcune aziende sono sprofondate nell'oblio a causa della ridotta copertura patrimoniale oppure i proprietari hanno mollato. Molte aziende della Germania dell'Est credevano ancora che questo mercato si sarebbe ripreso grazie ai loro buoni contatti con la Russia: sbagliato! MÄGERLE, che ha operato con profitto anche durante la crisi, e STUDER non erano tuttavia a rischio. Ma tutte le altre del nostro nuovo gruppo Schleifring non avrebbero potuto sopravvivere senza di noi o senza un altro investitore..

 

Signor Nell, lei ha iniziato la sua carriera nel bel mezzo della crisi?

Nell: Beh, ho iniziato solo nel 2002. Ma conosco anche le crisi, sono normali per il settore delle macchine utensili. Ogni sette anni più o meno c'è una flessione, è un settore volatile. Ho amici del settore alimentare che si lamentano quando le vendite calano del 5%. A noi non dà alcun fastidio. Bisogna imparare a gestire la situazione, a sviluppare una sorta di resistenza alla flessione. Dobbiamo sempre sapere cosa succederà se il nostro fatturato massimo cala del 30%. Cosa concretamente? Quali misure, da quando entreranno in vigore? C'è una sola regola: non è consentito licenziare il personale fisso. L'obiettivo è mantenere la squadra. Perché è anche chiaro che le cose torneranno a salire e allora avremo successo solo se avremo anche le persone.

Redeker: All'epoca non disponevamo di una configurazione del genere presso Schleifring. Avevamo semplicemente troppe persone per i pochi ordini. E le aziende tedesche non potevano adattarsi abbastanza rapidamente per via della legislazione. Inoltre, in Körber abbiamo sempre avuto difficoltà a licenziare le persone. In Svizzera c'era una mentalità completamente diversa. Nonostante la riduzione del personale, le persone nelle aziende erano molto più contente che in Germania. Lì sapevano che quando le cose sarebbero tornate a migliorare, sarebbero state richieste e assunte di nuovo molto velocemente. Così è stato anche dal 1994. A quel punto però molte aziende tedesche erano già scomparse.

Nell: Dopo ogni crisi degli ultimi 20 anni, abbiamo guadagnato quote di mercato. Perché la nostra forza era nel Gruppo - e nelle persone. Perché non abbiamo avuto bisogno di finanziamenti per gli ordini più grandi e perché abbiamo ordinato il materiale in anticipo. Perdiamo solo quando si tratta di prezzi nello specifico. Non partecipiamo a guerre di prezzi, come fanno i concorrenti per disperazione. Perché ciò che vendo ha un valore - e ha un valore anche se il mercato non va bene.

Redeker: Ma bisogna anche avere i prodotti. All'epoca, prima dell'acquisizione da parte di Körber, BLOHM si era affidata per 20 o 30 anni a macchine standard che non erano mai state ulteriormente sviluppate. E non c'erano praticamente stati nuovi sviluppi. Il fatturato era in costante calo e nel frattempo la concorrenza nell'industria delle turbine, così importante per le rettificatrici in piano e di profili, era molto progredita. Con l'acquisizione da parte di Körber, Eberhard Reuther ha avviato un'imponente manovra di recupero e poi di sorpasso.

Nell: Nell'odierno UNITED GRINDING Group investiamo ogni anno la stessa somma per la ricerca e lo sviluppo, indipendentemente dalla congiuntura. In Körber lo abbiamo già stabilito nel tempo. Perché ci sono sempre scuse per non spendere soldi nello sviluppo: se le cose non vanno bene, non abbiamo soldi. E quando le cose vanno bene, non abbiamo tempo. E alla fine ci ritroviamo con una gamma di prodotti obsoleti. Possiamo convincere nuovi clienti solo se guadagnano di più con le nostre macchine che con quelle dei nostri concorrenti. Ecco perché è necessario investire continuamente. Certo, i risultati possono essere ottimizzati, ma mai a scapito della sostanza. E un'altra cosa: possiamo essere certi che le macchine utensili esisteranno sempre. Finché noi esseri umani ci muoviamo, viviamo, ci confrontiamo con cose che possiamo toccare.

Redeker: Si dice che la macchina utensile sia la madre di tutte le macchine.

Nell: Si tratta di un'attività in cicli molto lunghi. Non si tratta di aumentare di due decimi il rendimento delle vendite. Si tratta di un'attività a lungo termine e così vogliamo gestirla. Con responsabilità.

« Siamo un settore volatile. Si tratta di sviluppare un modo per affrontare la situazione. Qualcosa come la resistenza alle flessioni. »
Stephan Nell

Nuova parola chiave: il Gruppo Schleifring aveva già iniziato l'internazionalizzazione, oggi UNITED GRINDING Group realizza più della metà delle sue vendite fuori dall'Europa. Cosa è stato portato avanti, cosa è cambiato?

Redeker: Con BLOHM e SCHAUDT avevamo già grandi clienti negli Stati Uniti e in Cina, e in parte anche in Giappone. Sulla base delle dimensioni, non eravamo ancora così presenti in questi luoghi. Poi è arrivata STUDER, con proprie filiali o rappresentanze internazionali. Così siamo riusciti ad ampliare la nostra presenza negli Stati Uniti o in Cina. Interlocutore in loco, assistenza in loco. All'epoca abbiamo faticato a trovare un nome per gli Stati Uniti e alla fine è nato UNITED GRINDING Technologies. Poi diventato UNITED GRINDING Group. Ne sono molto contento.

Nell: La differenza è che allora eravamo un'azienda europea con attività internazionali mentre ora siamo diventati sempre più un gruppo internazionale. Chi entra in UNITED GRINDING North America oggi percepisce un'azienda americana, non una filiale di un'azienda tedesca o svizzera. Molto simile la situazione in Cina. Molte cose di cui discutiamo oggi - il loro corso è stato stabilito in passato. E abbiamo fatto buoni progressi lungo il percorso.

« Con Blohm e Schaudt avevamo già grandi clienti negli USA e in Cina. Ma non eravamo altrettanto presenti in termini di dimensioni. »
Werner Redeker
« La differenza è che allora eravamo un'azienda europea con attività internazionali. Oggi siamo un gruppo internazionale. »
Stephan Nell

Uno dei motivi era sicuramente che sia Körber Schleifring che UNITED GRINDING Group si basavano sull'idea di gestire diverse aziende come gruppo. Quali sono concretamente i vantaggi?

Redeker: È semplice: dietro ogni azienda, ogni marchio c'è una società madre forte. Questo aiuta in caso di crisi - in questo modo, ad esempio è possibile garantire il servizio assistenza ai clienti in qualsiasi situazione di emergenza. Oppure, con l'internazionalizzazione, è utile permettersi le proprie filiali per le vendite e l'assistenza senza dover finanziare tutto da soli.

Nell: Avendo aziende diverse, abbiamo anche clienti e settori diversi con andamenti congiunturali diversi. Di conseguenza, per il gruppo ogni singolo ciclo è meno marcato. Un tema attuale che il gruppo sta affrontando è la digitalizzazione. Le dimensioni e la collaborazione con più persone aiutano a sviluppare più know-how e un software migliore.

 

« Il vantaggio di un gruppo è che dietro ogni azienda c'è una società madre forte. Questo aiuta anche nelle crisi. »
Werner Redeker

Non ci sono anche situazioni in cui le aziende non sono affatto entusiaste di unirsi in un gruppo?

Redeker: Naturalmente ci sono i sani egoismi dei singoli dirigenti aziendali. Questo egoismo è in parte sano, ma in parte anche un ostacolo alla creazione di sinergie.

Nell: L'entusiasmo nasce solo in un secondo momento, quando il valore aggiunto diventa visibile.

Redeker: Per lo sviluppo del gruppo odierno è stata sicuramente importante anche l'impresa fondatrice con la costellazione Körber AG e la Fondazione Körber, una grande struttura. Perché una struttura di questo tipo agisce come un'azienda familiare, pensa a lungo termine e mantiene i profitti in azienda. E dà alle persone che dirigono e lavorano lì la sensazione di fare qualcosa anche per l'interesse collettivo.

Nell: Questo è il contesto in cui è nato il gruppo odierno.

Redeker: Senza di esso, l'odierno UNITED GRINDING Group non esisterebbe. Non credo che nel 1993 qualcun altro sarebbe stato disposto a riunire così tante aziende, quasi tutte in cattive acque, e a rilevare le aziende della Germania orientale per farlo. Certo, questo è stato fatto con un prezzo di acquisto negativo, cioè con sovvenzioni. Ma si può vivere di sussidi per due o tre anni, non più a lungo Poi bisogna vedere se a lungo termine si riesce ad andare sulla strada giusta. Ma questo si può fare solo in aziende o in un gruppo di investitori che pensano a lungo termine e non solo al domani e al dopodomani.

« Il gruppo odierno è nato in questo contesto. »
Stephan Nell
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